„Mókuskerékben érzem magam.”
„Nincs életem. Kiégtem, kimerültem.”
„Senki sem értékeli eléggé a munkámat.”
„Nem tudok változtatni a dolgokon.”

Ezek gyakran elhangzó mondatok, mind a munkahelyen, mind otthon. Szülők, munkások, szolgáltatók, menedzserek, szakemberek és vezetők milliói éreznek így, akik nehezen tudnak megbirkózni az új valósággal. Ez egy személyes és mély fájdalom.

Ez a fájdalom nem is nyilvánulhatna meg tisztábban és világosabban annál, mint amikor egy vállalat képtelen arra fókuszálni, hogy megvalósítsa legfontosabb céljait.

A Harris Interactive nemrégiben 23 ezer amerikait kérdezett meg, akik mind nagyvállalatok fontos posztot betöltő alkalmazottai, vezetői voltak. Íme néhány a legmegrázóbb eredmények közül:

• Mindössze 37%-uk mondta azt, hogy pontosan tudja, mit szeretne elérni a vállalat és miért.

• Ötből mindössze egy dolgozó érezte elhivatottnak magát csapata és vállalata céljainak elérését illetően.

• Ötből mindössze egy dolgozó látott tiszta összefüggést saját feladatai és csapata, vállalata céljai között.

• Mindössze 15% érezte úgy, hogy a vállalat lehetővé teszi a számukra, hogy elérjék fontos céljaikat.

• Mindössze 20% érzett teljes bizalmat az őt foglalkoztató vállalat iránt.

Ha a vállalat egy focicsapat lenne

Ha egy focicsapaton belül állna fenn hasonló helyzet, az azt jelentené, hogy a pályán lévő tizenegy játékosból mindössze négy tudná, hogy melyik kapura kell támadni. A tizenegyből mindössze kettőt érdekelne mindez. Mindössze ketten tudnák, hogy melyik poszton játszanak és, hogy pontosan mi a dolguk. Emellett lenne legalább két olyan játékos is, aki valamilyen módon inkább a saját csapattársaival küzdene, mintsem az ellenféllel.

Ezek kijózanító adatok, és tökéletesen egybevágnak az általam tapasztaltakkal a világ bármely vállalatánál. Bármennyit is fejlődött a technológia, a termékek és az egész világpiac, a legtöbb ember nem érzi jól magát a vállalatnál, ahol dolgozik. Nem érzik magukat elégedettnek, sem izgatottnak a munkájuk kapcsán. Sokkal inkább frusztráltak, hiszen nincsenek tisztában vele, hogy milyen irányba halad a vállalat, sem azzal, hogy mik a legfőbb céljai. A legtöbben leragadtak és elcsigázottak, ráadásul úgy érzik, hogy ezen nem is tudnának érdemben változtatni.

Olyan korban élünk, ahol a tudás és annak átadása nagyon fontos, mégis még mindig az ipari forradalom idején kialakult modellek szerint irányítjuk a vállalatokat, ami igencsak elnyomja az emberekben rejlő lehetőségeket. Az, hogy a dolgozó mit mond, tulajdonképpen lényegtelen. Ez egy sokkoló megállapítás. Még mindig az ipari kor szelleme dominál a munkahelyeken, ami azonban egyáltalán nem felel meg a tudás korának és a mai gazdaságnak.

Gazdasági szempontból az ipari kor fő mozgatórugói a gépek és a tőke voltak, azaz tárgyi dolgok. Az emberek szükségesek voltak ugyan, de bármikor lecserélhetőek. A fizikai munkások bármiféle következmény nélkül irányíthatók és pótolhatók voltak, hiszen a kínálat meghaladta a keresletet. Csak egy jó testfelépítésű munkásra volt szükség, aki megfelelt a szigorú előírásoknak. Az embereket tárgyként kezelték és így próbáltak meg hatékonyságot elérni. Amikor egy embernek csak a testére van szükséged, és nem vagy kíváncsi az eszére, a szívére vagy a lelkére (ezeket az ipari forradalom idején hátráltató tényezőkként kezelték), azzal azt az embert egy tárgy szintjére redukálod.

Az ipari kor vezetői módszerei

A modern vezetés sok gyakorlatának gyökerei még mindig az ipari korig nyúlnak vissza. Innen származik az a hiedelem, hogy felügyelni és irányítani kell az embereket. Innen származnak azok a pénzügyi nézetek is, melyek az embereket költségnek, a gépeket pedig befektetésnek tekintik. Gondolj csak bele: az eredménykimutatásokban az emberek a költségek között, a felszerelések pedig a befektetések között szerepelnek. Ez szülte a ma is érvényben lévő motivációs filozófiát, az úgynevezett szamár-technikát, mely egy a szem elé fellógatott répával motivál (jutalom) és hátulról érkező botütésekkel vezet (félelem és büntetés).

…ma már a testi erő helyett a dolgozók tudása a fontos!

A fő probléma, hogy a vezetők ma is az ipari kor vezetői modelljeit alkalmazzák,nem törődve azzal, hogy ma már a testi erő helyett a dolgozók tudása a fontos. Mivel a vezető pozícióban lévők nem ismerik fel beosztottjaik valódi értékét és a bennük rejlő potenciált, valamint nincsenek tisztában az emberi természet működésével, úgy vezetik az embereket, ahogy ők maguk is teszik a dolgokat. Ezen tudás hiánya megakadályozza őket abban, hogy ténylegesen motiválni tudjanak és kiaknázzák az emberekben rejlő tehetségeket.

Mi történik, ha a mai korban így bánsz az emberekkel? Sérti és elidegeníti őket, személytelenné teszi a munkát, és bizalmatlan, uniformizált munkahelyi kultúrát teremt. Az emberek nem hisznek benne, hogy a vezetés választás kérdése is lehet. A legtöbben úgy gondolnak a vezetőségre, mint egy pozícióra, ezért nem is tekintenek magukra vezetőként. Úgy gondolják, hogy csak a ranglétra legfelső fokán lévőknek van joguk eldönteni, hogy mi történjen. Beletörődtek – még ha nem is tudatosan -, hogy gépekként legyenek irányítva. Ha van is valamilyen igényük vagy meglátásuk nem cselekszenek annak megfelelően, hanem megvárják, amíg egy bizonyos magasabb hatáskörrel rendelkező személy megmondja nekik, hogy mit csináljanak, majd ennek megfelelően reagálnak.

Következésképpen a hivatalos vezetőt hibáztatják, amikor valami balul sül el és neki tulajdonítják a sikert a pozitív eredmények esetén. Ők pedig megkapják a formális köszönetet az „együttműködésükért és támogatásukért”.

Az önálló tettek kezdeményezésétől való széleskörű idegenkedés csak tovább erősíti a vezetők hiedelmeit, miszerint közvetlenül irányítaniuk kell a beosztottjaikat. Úgy gondolják, ezt kell tenniük ahhoz, hogy követőiket cselekvésre bírják. Ez a kör pedig villámgyorsan az egymástól való függés állapotává növi ki magát. Mindkét fél gyengesége tovább erősíti és igazolja a másik viselkedését. A vezető minél inkább megpróbálja irányítani a beosztottjait, ők annál jobban igényelni fogják a még nagyobb fokú irányítást és felügyelést. Az így kialakuló egymástól való függés mértéke olyan fokig emelkedik, hogy végül senki nem vállal felelősséget semmiért. Idővel a vezetők és a követők is beletörődnek a szerepükbe tudat alatt, ezzel saját magukat fosztják meg a változtatás erejétől, hiszen úgy gondolják, előbb másoknak kell változtatniuk ahhoz, hogy az ő körülményeik javulhassanak. Ugyanez a minta megfigyelhető a családokban is, a szülők és a gyerekek között.

Alapjában véve egyetlen egyszerű oka van annak, hogy az emberek elégedetlennek érzik magukat a munkahelyükön, és annak, hogy a vállalatok képtelenek kiaknázni a dolgozóik tehetségét, kreativitását, ezzel még sikeresebb céggé és még jobb munkahellyé válva. Ez az ok pedig nem más, mint az emberi természetről alkotott alapvető – hiányos – képünk.

A valóság az, hogy az emberek nem tárgyak, amiket irányítani kell, hanem négydimenziós lények, testtel, tudattal, szívvel és lélekkel. Az új korhoz új igények is társulnak, az elégedettségre, a szenvedélyes munkavégzésre és a jelentős hozzájárulás érzésére való igények. Az emberi tudás és a motiváció magasabb szintre való helyezéséhez új szemléletmód, új képességkészlet és új eszközkészlet szükséges, azaz teljesen más szokások.

A nyolcadik szokás

A Nyolcadik Szokás nem arról szól, hogy még egy szokást hozzáadjunk a meglévő héthez, hanem, hogy ezt a hetet háromdimenzióssá tegyük, hogy megfeleljenek a tudás korának elérkeztével létrejött kihívásoknak. A Nyolcadik Szokás célja, hogy megtaláld a hangod és másokat is arra inspirálj, hogy megtalálják a sajátjukat.

Több mint 40 évig dolgoztam különböző vállalatokkal a világ minden részén, olyan nagyszerű elméktől tanulva, akik szintén vállalatokat tanulmányoztak. A legtöbb hatalmas kulturális változás, mely folyamatos növekedés és jólét jellemezte és a világ fejlődéséhez is hozzájáruló vállalatok létrejöttéhez vezetett, egyetlen ember döntésével kezdődött. Néhány esetben ez a személy egy hivatalos vezető volt, de leggyakrabban valaki más – egy szakember vagy valakinek az asszisztense. Pozíciótól függetlenül ezek az emberek először magukon változtattak. Megváltoztatták a személyiségüket, kompetenciájukat, kezdeményezőkészségüket és pozitív energiát kezdtek árasztani – röviden teljesen morális átalakuláson mentek keresztül -, ezzel inspirálva és felemelve a körülöttük lévőket. Felismerték a saját erősségeiket és tehetségüket, és arra használták ezeket, hogy megfeleljenek az elvárásoknak és eredményesek legyenek. Az emberek ezt észrevették, több felelősséget adtak nekik, ők pedig remekül megfeleltek ezeknek és még eredményesebbé váltak. Ezután egyre több és több ember figyelt fel rájuk, a ranglétra legfelső fokán lévők is kíváncsiak lettek a látásmódjukra és arra, hogy értek el ilyen sokat. Végül az egész vállalati kultúra az ő víziójuk formájára alakult.

Ezek az emberek egyszerűen nem hagyták, hogy a vállalaton belül negatív, demoralizáló vagy egyéb ártó erők beszippantsák vagy hosszabb időre lehúzzák őket. Ami a legérdekesebb, hogy a vállalataik egyáltalán nem jobbak, mint bármelyik másik vállalat. Bizonyos szintig mindegyiket a zűrzavar jellemzi, de ők egyszerűen felismerték, hogy nem várhatnak a főnökükre vagy a vállalatra, hogy változtassanak. Ők maguk változtattak, ezzel a kiválóság szigetévé válva a középszerűség tengerében, ez a viselkedésforma pedig ragályos.

Ismerd meg magad?!

Hogyan tehet szert valaki akkora belső erőre, hogy szembe ússzon az árral, ellenállva a negatív kultúra provokációinak, az önös érdekeknek, és ilyen víziót és elszántságot tudhasson magáénak?
A válasz egyszerű: felismerik a saját természetüket és adottságaikat, ezeket pedig arra használják, hogy víziókat alakítanak ki arról, amit szeretnének elérni. Bölcs módon magukhoz ragadják a kezdeményezést és felismerik az őket körülvevő igényeket és lehetőségeket. Kielégítik azokat az igényeket, melyek megfelelnek a tehetségüknek, melyek motiválóan hatnak rájuk, és amelyekkel nagy dolgokat vihetnek véghez. Röviden: megtalálják és használják a hangjukat. Szolgálnak és inspirálnak másokat, olyan elveket alkalmaznak, melyek segítik mind az emberek, mind a vállalat növekedését; elveket, melyek a legjobbat hozzák ki az ember egészéből – a testéből, a tudatából, a szívéből és a lelkéből. Legalább ennyire fontos az is, hogy egyúttal arra buzdítanak másokat, hogy ők is találják meg a saját hangjukat ezen elveken keresztül.

Ha megtaláltad a saját hangodat, a döntés a tiéd, hogy megpróbálod-e kiterjeszteni a befolyásodat és növelni a hozzájárulásodat, ezzel arra inspirálva másokat, hogy ők is találják meg a hangjukat. Azok a vállalatok, ahol tömegével vannak olyanok, akik nem félnek hallatni a hangjukat, új szinteket fognak megismerni a produktivitás, az innováció és a vezetés terén, mind a piacon, mind a társadalomban.

Leegyszerűsítve tehát a vezetés nem más, mint kommunikálni az emberek felé az értékeiket és a bennük rejlő potenciált, olyan egyértelmű módon, hogy ők is meglássák azokat magukban. Gondolkodj el ezen a definíción! Nem ez az alapja annak a vezetésnek, mely valóban hatással van az emberekre és tartós eredményeket hoz?

Néhány évvel ezelőtt interjút készítettem egy olyan vállalat vezérigazgatójával, mely épp akkor részesült egy rangos országos elismerésben. Mikor megkérdeztem tőle, hogy mi volt számára a legnagyobb kihívás, mire eddig eljutott a vállalata, elmosolyodott és csak ennyit mondott: „Feladni a kontrollt.”

Ha megteremted a feltételeket ahhoz, hogy a körülötted lévők is erősnek, önállónak és cselekvőképesnek érezhessék magukat, valójában nem mondasz le a kontrollról, csak átalakítod azt önkontrollá.

Az önkontroll persze nem azt jelenti, hogy egyszerűen magukra hagyod az embereket „önállóság” címszóval; szükség van hozzá egy mindenki által világosan megértett célra, közös megegyezéssel kialakított irányelvekre, egymás segítésére szolgáló struktúrákra és rendszerekre és arra, hogy mindenki teljes embernek érezhesse magát egy teljes munkakörben. Azoknak, akikben egyelőre nincsenek meg a kellő képességek ahhoz, hogy nagyobb szabadságot kapjanak, sokat segíthetnek a tréningek és coachingok. Az egyenletes teljesítmény egyre nagyobb és nagyobb bizalomhoz vezet, ami által ezek a személyek egyre nagyobb szabadságot kaphatnak munkavégzési módszereiket tekintve. Az emberek felelőssé válnak az eredményeket illetően és – a vállalati irányelveken belül – szabad kezet kapnak ahhoz, hogy olyan módon érjék el a kitűzött célokat, ahogy az a képességeiknek és tehetségüknek a legmegfelelőbb.

Ezt a modellt irányított autonómiának nevezem. Így a vezető szerepe nem a felügyelet, a kontroll lesz, sokkal inkább az, hogy együttműködjön az emberekkel, elhárítsa az akadályokat és segítse, támogassa őket. Ez hatalmas különbség.

Igen, ez hatalmas különbség!

A cikk Stephen Covey egyik írásának a fordítása