Bevezetés a Szervezeti Hálózatelemzésbe

Az elmúlt évtized folyamán történt jelentős átszervezési erőfeszítések olyan vállalatokat hoztak létre, melyek kevesebb hierarchiai szinttel, viszont több átjárható működési és szervezeti határral rendelkeznek. Ennek előnyeiként leggyakrabban a hatékonyságot és a rugalmasságot emelik ki, de az efféle átszervezési erőfeszítések egyik mellékterméke lehet, hogy a koordináció és munka egyre inkább egy informális kapcsolathálózaton keresztül játszódik le, mintsem formális jelentési rendszereken vagy az előírt munkafolyamatokon keresztül. Ezek a láthatatlannak tűnő hálók központi fontosságúvá váltak a teljesítmény és stratégia kivitelezésének terén. Kutatások bizonyítják, hogy a megfelelő kapcsolatok a vállalaton belüli hálózatban jelentős kihatással lehetnek a teljesítményre, tanulásra, és innovációkra is, valamint további előnyök származhatnak a vállalatok közötti jó hálózati kapcsolatokból is.

A Szervezeti hálózatelemzés (angolul Organizational Network Analysis) röntgenképet mutathat a vállalatok belső működéséről – kiváló módja a láthatatlan információfolyamok és a stratégiailag jelentős csoportok együttműködési mintáinak láthatóvá tételére. Példának okáért, végrehajtottunk egy szervezeti hálózatelemzést egy nagyméretű kőolajvállalat kutatás-termelés osztályának vezetői között. Ez a csoport egy olyan technológia bevezetési folyamatának közepén volt, mely segíti az ismeretek cseréjét a fúrási kezdeményezések között. Emellett a csoport érdekelt volt saját ismeretlétrehozási és -megosztási képességeinek felmérésében. Amint az a lenti ábrákon látható, a hálózatelemzés szembetűnő eltérést mutatott a csoport formális és informális felépítése között.

ONA2

Három jelentős pont emelkedett ki a hálózatelemzésből:

Először is, a hálózatelemzés azonosította azokat a középszintű vezetőket, akik kritikus szerepet töltenek be a csoporton belüli információfolyamban. Az egyik legnagyobb meglepetést a Cole által játszott, igencsak központi szerep okozta, egyaránt a csoporton belüli általános információáramlást illetően, valamint azzal kapcsolatban, hogy ő az egyetlen érintkezési pont a termelési osztály tagjai és a hálózat többi tagja között. Amennyiben más munkát találna, a csoport teljes hatékonysága jelentős mértékben megérezné a hatását, mivel az informális hálózaton belüli embereknek új információs kapcsolatokat kellene találniuk. A Cole által kapott különféle információs jellegű kérések szimpla kategorizálása, majd ezen információs vagy döntési tartományok tulajdonjogának kiosztása más vezetők részére egyaránt tehermentesítette Cole-t, és tette fogékonyabbá és szilárdabbá a hálózat egészét.

Másodszor, a hálózatelemzés segített beazonosítani azokat a rendkívül periférikus embereket, akik alapvetően a csoport még kiaknázatlan szakértelmét és kihasználatlan erőforrásait képviselik. Nyilvánvalóvá vált, hogy az idősebb dolgozók nagy része túlzottan is eltávolodott a csoport mindennapos tevékenységeitől. Például a rangidős személy (Jones) az egyik legperiférikusabb személy az informális hálózatban. Ez egy igen gyakori jelenség. Ahogyan az emberek egyre feljebb haladnak vállalatuk ranglétráján, munkájuk egyre több adminisztrációs feladatot von maga után, mely egyszerre teszi őket kevésbé elérhetővé, és egyre kevésbé értesültté beosztottjaik mindennapi munkáját illetően. Azonban, ebben az esetben a lefolytatott interjúk arra utaltak, hogy Jones túlzottan is eltávolodott, valamint, válaszadó készségének hiánya gyakran tartotta vissza az egész hálózatot, amikor fontos döntéseket kellett volna hozni.

Harmadrészt a hálózatelemzés annak mértékét is kimutatta, hogy a termelési osztály (az ábra felső részén található alcsoport) mennyire különült el a hálózat egészétől. Néhány hónappal ezt az elemzést megelőzően ezeket a dolgozókat fizikailag áthelyezték az épület egy másik emeletére. A hálózati diagramot áttekintve több vezető is felfigyelt arra, hogy ez a fizikai elkülönítés számos véletlenszerű, de ugyanakkor eredményes ülés elvesztésével járt, melyekre akkor került csak sor, mikor még egy szinten voltak elhelyezve. A szervezett ülések azzal a céllal lettek megrendezve, hogy segítsék megelőzni a működési problémákat, melyekkel a csoport a termelés és a hálózat többi része közötti kommunikáció elvesztése miatt kellett, hogy szembenézzen.

A hálózati diagram értelmezése

A közösségi hálókon közzétett kérdőívek segítségével összegyűjtött információkat felhasználva létrehozhatunk hálózati diagramokat, melyekkel ábrázolni tudjuk a csoport tagjai közötti kapcsolatokat. Az alul látható hálózati ábra egy új, szétszórt termékfejlesztési csapaton belüli információáramlást ábrázolja. Ebben az esetben, a csapat minden tagjának feltettük a következő kérdést: „Kihez fordul információért, hogy végre tudja hajtani feladatait?” A hálózatot színkódoltuk, hogy könnyebb legyen megkülönböztetni a csapat azon tagjait, akik a gyártás, a pénzügy és a marketing terén dolgoznak.

ONA3

Vonalak és nyilak. A fent látható diagram az információ áramlását ábrázolja, egy új termékfejlesztő csapaton belül. Minden vonal két ember közti információs kapcsolatot jelképez; a nyilak a kapcsolat irányát jelentik (a beérkező nyíl azt jelenti, hogy a személy az információ forrása; a kimenő nyíl pedig azt, hogy az a csapattag kér információt a hozzákapcsolt személyektől).

Központi emberek. A hálózati diagramok egyértelművé teszik számunkra, hogy kik is a legkiemelkedőbb személyek a csoportban. Ebben a csapatban, kilenc ember fordul Paulhoz információért. Hozzá fordulnak pénzügyi részlegen belüli kollégái, azonban ugyanezt teszik páran a marketing és gyártási részlegekről is. Ezzel szemben Paul nem fordul segítségért pénzügyön kívüli emberekhez. Csupán a diagram azonban, nem tudja megmondani nekünk, hogy Paul hatása kollégáira pozitív vagy negatív. Amennyiben a csoport túlzottan függ tőle, akadállyá is válhat, mely lelassítja az információ áramlását és visszatartja a döntéshozatalt. Másrészt viszont az olyan emberek, mint Paul gyakran pozitív szerepet töltenek be, értékes információkkal szolgálva és összetartva a csoportot.

Periférikus emberek. Egyes emberek csupán lazán kapcsolódnak a hálózathoz; néhányan akár teljesen el lehetnek szigetelődve – elméletben a csoport tagjai, de a gyakorlatban nem. Ebben a hálózatban senki sem fordul Carlhoz információért, míg Kevin teljesen a körön kívül van. Ahogyan az a központi emberekre is igaz, a diagram egymagában nem mond semmit a periférikus emberek értékéről sem. Néha az efféle kívülállókról kiderül, hogy még kihasználatlan erőforrások, melyeknek alkalmazása kritikus fontosságú lehet a hálózat eredményességére és hatékonyságára nézve. Azonban néha az emberek okkal periférikusak; lehetséges, hogy igyekeznek megtalálni az egyensúlyt család és munka között, vagy, hogy ezek az emberek specialisták, mint például kutató tudósok, akik kötelesek szoros kapcsolatot fenntartani a tudományos körökkel. Valamint néhanapján az is megesik, hogy az emberek azért periférikusak, mert nem rendelkeznek a munka által követelt készségekkel, legyen szó társadalmi vagy más készségekről.

Alcsoportok. A hálózaton belüli csoportok gyakran elhelyezés, funkció, hierarchia, munkaévek, kor, vagy akár nem szerint jönnek létre. Ebben az esetben a csapat funkció alapján oszlik el; igen kevés információcsere történik a három csoport között. Ezen felül, a marketing és pénzügyi részlegeken belüli kapcsolatok igen ritkák, míg a gyártási alcsoporton belül szorosan összefonódott kapcsolatok vannak jelen. Ez lehet jó és rossz is. Lehetséges, hogy a gyártási osztály dolgozói olyan kommunikációs szokásokat hoztak létre, melyeket használva az egész csapat előnyre tehetne szert. Azonban az is lehetséges, hogy a gyártási csoport tagjai annyira erősen támaszkodnak egymásra, hogy akadályozzák az integrációt. Ismét, csupán további interjúk segítségével deríthető ki, hogy melyik esetről van szó.

Ha a hálózati szervezetelemzés módszertanával kapcsolatban további kérdésed merülne fel, jelentkezz!

Leave a Reply